“Canh bạc” mang tên Gỗ Đức Thành

“Khó để tách văn hóa công ty gia đình ra khỏi Gỗ Đức Thành. Và chúng tôi đang làm rất tốt với văn hóa này, hà cớ gì phải thay đổi”, chính ông Lê Hồng Thắng, Tổng giám đốc công ty, cũng khẳng định như vậy.

Ông Thắng là người thứ 3 trong dòng họ Lê ngồi vào chiếc ghế Tổng giám đốc, sau người cha, cũng là nhà sáng lập và người chị là bà Lê Hải Liễu, hiện giữ chức Chủ tịch HĐQT. Cuộc chuyển giao thế hệ tại đây cũng diễn ra trong thời điểm “bão” khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang gây sóng gió, là lúc người kế nhiệm thể hiện bản lĩnh của mình bởi Chủ tịch Lê Hải Liễu trước đó đã có những quyết định táo bạo, giúp công ty gặt hái thành quả ngay trong khó khăn.

Phân xưởng sản xuất công ty Gỗ Đức Thành

Năm 2009, một năm sau khi khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra, hàng loạt doanh nghiệp (DN) chọn giải pháp thu hẹp sản xuất, hạn chế tối đa nhập nguyên liệu dự trữ, tìm thị trường ngách…

Thế nhưng, bà Lê Hải Liễu, lúc đó giữ chức Tổng giám đốc lại đi ngược, xuất tiền mua nguyên liệu nhiều hơn bởi giá cực tốt. Giới kinh doanh chế biến gỗ gọ đó là “canh bạc mang tên Gỗ Đức Thành” vì thực tế đã chứng minh, không ít DN chế biến trong ngành gỗ lao đao từ chiến lược dự trữ nguyên liệu kiểu này. Thế nhưng, một thời gian ngắn sau, thị trường xuất khẩu gỗ phục hồi trở lại, hàng loạt đơn hàng lớn nhỏ đổ về công ty, giá nguyên vật liệu cũng tăng mạnh.

Từ chỉ tiêu ban đầu là tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận chưa tới 10%, công ty lãi được 30,8 tỉ đồng sau thuế và với tăng trưởng doanh thu trên 26%. Trong giai đoạn khó khăn 2009 - 2011 tiếp tục giữ được mức tăng trưởng 26-29%. Đó là những “con số vàng” đối với một DN xuất khẩu. Chính bà Liễu cũng thốt lên: “Hình như công ty tôi thường phất lên nhở khủng hoảng”.

Chi mạnh cho quảng cáo

Năm 2012, doanh thu thuần tăng 5,3% song lợi nhuận lại giảm đến 10,4 % so với 2011. Đây cũng là tỷ lệ lợi nhuận sụt giảm mạnh nhất của Gỗ Đức Thành kể từ ngày thành lập. Áp lực lên người kế nhiệm không nhỏ khi kinh tế năm 2013 cũng không khả quan như dự báo.

Ông Thắng phân tích lạm phát năm nay tuy không cao, nhưng do sức ỳ của thị trường quá nặng nên mức tiêu thụ, niềm tin của khách hàng dành cho sản phẩm cũng không còn nhiều. “Muốn đánh bật sức ỳ này đi, phải chi nhiều cho tiếp thị để kích cầu. Nhiều khoản chi cho marketing của công ty trong 10 tháng qua đã vượt ngoài dự tính. Mục đích duy nhất là giữ chân, nói đúng hơn là đánh thức người tiêu dùng trở lại”, ông Thắng nói. Bất chấp khó khăn, trung bình mỗi năm công ty vẫn dùng khoảng 1 - 1,5% trên tổng số doanh thu cho hoạt động tiếp thị sản phẩm. Tỷ lệ này không nhỏ vì phải lấy doanh thu từ xuất khẩu chi làm marketing cho thị trường nội địa là chính.

Một giải pháp nữa ông Thắng đang tận dụng tối đa là chăm sóc thị trường trong nước. Thực ra, từ năm 2009, khi các đơn hàng xuất khẩu sụt giảm thê thảm, công ty đã có chiến lược quay trở lại thị trường nội địa với 2 dòng sản phẩm chính là dụng cụ nhà bếp và đồ chơi trẻ em. Từ doanh thu nội địa chỉ 5% nay nhảy lên 20% đã chứng minh, đây không phải là giải pháp tình thế mà là… tình thật.

Kinh nghiệm từ cuộc khủng hoảng đã phần nào giúp ông Thắng hiểu rằng không thể bỏ thị trường nhỏ nào nếu có khả năng sinh lợi từ nó. Không chỉ thực hiện những hợp đồng trị giá 2 triệu USD ở Đức, mà hợp đồng 40 triệu đồng ở trong nước cũng được công ty ký kết và đôn đốc làm đêm làm ngày để kịp giao cho khách hàng. “Tiềm năng từ một khách hàng rất lớn chứ không phải từ những hợp đồng trị giá bao nhiêu. Muốn giành được khách hàng, chúng tôi phải làm đúng cam kết, tạo niềm tin để có thể hợp tác lâu dài”, ông Thắng bộc bạch. Cũng từ lối rẽ này, ông Thắng chia sẻ: “Chúng tôi chủ trương không tập trung vào một thị trường mà có thể thực hiện đơn hàng với mọi đối tác ở trong và ngoài nước. Để nếu nơi nào đột ngột có biến, còn nơi khác để chữa cháy”.

Nguyên Nga
Theo báo Thanh Niên